A történelmi, gazdasági és társadalmi tényezők mind-mind befolyásolták, hogy régiónként milyen munkahelyi kultúra alakult ki.
A globalizáció és az utóbbi években egyre jelentősebbé váló munkaerő-áramlás miatt ma már egyre többen találkoznak eltérő szervezeti kultúrából érkező emberrel. Bár a sokszínűség rengeteg előnnyel járhat, az eltérő gondolkodás és látásmód sokszor megnehezíti a más nemzetiségű kollégákkal való együttműködést. Ennek kiküszöbölésére fontos lehet a többi ország munkakultúrájának a megértése, hiszen ez nagyban hozzá tud járulni egy hatékonyabb munkavégzéshez.
Ehhez nyújt segítséget a Geert Hofstede által megalkotott nemzeti kultúra modellje, amely a hat alábbi faktor alapján hasonlítja össze a nemzetek kultúráját:
- Hatalmi távolság: megmutatja, hogy az emberek milyen mértékben fogadják el az egyenlőtlenséget.
- Individualizmus-kollektivizmus: inkább az önmegvalósítást, vagy a közösségben való együttműködést részesítik előnyben.
- Férfiasság-nőiesség: a verseny, siker, vagy inkább a szolidaritás, támogatás számít-e.
- Bizonytalanságkerülés: megmutatja, hogy egy társadalomban mennyire zavarja az embereket, ha kevés a szabály és nagy a kockázat.
- Jövőorientáció: a hagyományokhoz ragaszkodunk, vagy a jövőbe tekintünk? Ezen kívül megmutatja, hogy mennyire tervezünk előre.
- Engedékenység-korlátozás: az érzelmek szabad kimutatása, vagy az önkontroll gyakorlása jellemzőbb-e?
Kelet-Ázsia
Az ázsiai térségben kiemelten fontos a csapatmunka: a közösség sikerét sokkal fontosabbnak tartják az egyéninél. Nagy hangsúlyt fektetnek a tiszteletre, a vezetőt nem kritizálják nyíltan, nagy hatalmi távolság van a beosztott és főnöke között. A munkavállalók kevésbé fogalmazhatnak meg kéréseket a menedzsment felé és sokkal kisebb önállóságuk van. A munka iránti elköteleződésük jóval nagyobb, mint nyugaton, nem ritkák a hosszú munkanapok sem. Japánban egy külön szót, a karósit használják azokra, akik a túlhajszolt munkába belehalnak. Szerencsére a fiatal generációban ez már változóban van, jobban keresik azokat a helyeket, ahol tiszteletben tartják a munka-magánélet egyensúlyát.
Észak-Amerika
Észak-Amerikában az individualista munkakultúra terjedt el, ambíciózusak, sokat tesznek a karrierjük fellendítéséért. Emiatt is kockázatvállalóbbak, eredményorientáltak. A hierarchia vagy az életkor kevésbé hangsúlyos, a fókusz inkább a személyes fejlődésen van. A munkafolyamatok kevésbé vannak szabályozva, a munkavállalóktól aktív részvételt várnak el. Ha valaki nehezebben kommunikál, nem szeret szerepelni, az hátrányban lesz, mert itt nagyon számít, hogy hogyan adja el magát az ember. Nem csak az eredmény fontos, hanem a prezentálása is. Direkben kommunikálnak; ha valami nem szimpatikus nekik, rögtön megmondják.
Spanyolország, Olaszország, Franciaország
Franciaországban és Olaszországban a munkahelyek sokkal barátságosabbak és lazábbak, ebből is adódik, hogy kicsit kaotikusak és szervezetlenek a folyamatok. A kollégák nyitottabbak, nagyon jó személyes kapcsolatokat lehet kialakítani bárkivel, emiatt a vezetőkkel való kommunikáció is sokkal egyszerűbb. Nagyra értékelik az embert, folyamatos visszajelzést adnak a munkájáról. Viszont a szervezetlenség miatt sokszor magunknak kell kiharcolni azt, ami fontos, és aki nem elég határozott, könnyen elveszhet.
Spanyolországban sokszor rugalmasan kezelik a munkaidőt, gyakran tartanak délelőttönként több órás pihenőket, emiatt a munka késő estig is elhúzódhat. Számukra is fontosak az emberi kapcsolatok. Egy felmérés szerint náluk volt Európában a legmagasabb azoknak az aránya, akiknek sohasem kellett megélnie időnyomás miatti stresszt.
Németország, Ausztria
Náluk a precizitás és a kiszámíthatóság van központban, a folyamatok is jól vannak szabályozva. A munkavállalóktól fegyelmezettséget és szorgalmat várnak el, nem feltétlen díjazzák, ha valaki állandóan új meglátásokkal rukkol elő. Fontosabb nekik az, hogy ha valamit megbeszéltek, akkor az úgy legyen. Egyenesek és szavatartóak. Viszont gyakran elvesznek a részletekben, kevésbé tudnak priorizálni.
Magyarország
A magyarországi munkavállalók számára fontos a perfekcionizmus és az alkalmazkodás. Kommunikációban inkább konfliktuskerülőek: ha kritikát vagy problémát fogalmaznak meg, azt óvatosan teszik. Fontosak a személyes kapcsolatok és a vezetőbe vetett bizalom, gyakran választanak ki ez alapján embert egy-egy pozícióra. Nem jellemző, hogy a dolgozóknak pozitív visszajelzéseket adnának, az önálló megoldásokat és azokat, akik kilógnak a sorból, kevésbé kedvelik. A magyar munkavállalók számára fontos, hogy a munkájuk értelmes legyen és hogy legyen lehetőségük fejlődni.
Konklúzió
Ma már nem kell külföldre költözni, hogy az ember megtapasztalja egy másik ország munkakultúráját, elég belépni egy multinacionális cég leányvállalatába. Magyarországot ez különösen érintheti, hiszen az elmúlt években számos Kínából és Dél-Koreából idetelepült akkumulátorgyár kezdte meg működését, ezeknél a vállalatoknál pedig a kommunikáció, vezetési stílus és az elvárások is gyökeresen eltérhetnek az itteni szokásoktól.
Összességében elmondható, hogy a különböző szervezeti kultúrák tükrözik az adott társadalom értékrendjét és szokásait, mindegyiknek megvan a maguk előnye és hátránya. Fontos, hogy megértsük ezeket a különbségeket, hiszen ami az egyik országban hatékonyságot eredményez, máshol feszültséget generálhat. A globalizált piacon pedig fontos, hogy megértsük egymás működését.
